Coaching on tõepoolest läänemaailmas viimasel 30-l aastal olnud kasvav trend. Eestisse jõudis see  kümmekond aastat tagasi ja on ka siin leidnud palju vastukaja.  

Enne kui proovida kirjeldada, mis on coachiv juhtimine, püüaksin kummutada paar müüti ja öelda, mis coaching ei ole. Coachingumeetod EI OLE inimeste pehmotamine. See ei ole töötajate huvide ettepoole seadmine eesmärkide arvelt. See ei ole nõrkade järeleaitamine. 

Coachingumeetodit kasutavad loomulikult väljaõppinud coachid. Aga selle meetodi palju suurem mõju on seal, kus juhid kasutavad seda meetodit juhtimises. Sellised juhid saavutavad paremaid tulemusi ja töötajate pühendumise mitte üksteise arvelt, vaid korraga. 

Mida mõtleb ja teeb coachiv juht teisiti?  Püüan nüüd sõnastada oma arusaamise paari lausesse asja, millest kirjutatakse pakse raamatuid. Coachiv juht näeb töötajas arenevat ja võimekat inimest, mitte ressurssi. Coachiva juhi roll põhineb mitte formaalsel autoriteedil, vaid usalduslikul suhtel.  

Alustame suhtest. Milleks on vaja töötajaga usalduslikku suhet? Selleks, et juht saaks töötajaga  ja töötaja juhiga otsekoheselt  rääkida asjadest nii, nagu nad on. Peab rääkima töösooritusest, inimeste arengust, muredest, mis neil on, aga ka probleemidest nende töös  või juhi käitumistest, mis võivad segada. Kui usaldust ei ole, siis päriselt ei räägita.  Muide, John Blakey oma raamatus „Usaldusväärne juht“ toob välja, et usaldus on juhtide jaoks üha olulisem kapital, mida üha enam napib. 

Suhtega on aga selline lugu, et teda ei saa ühepoolselt kehtestada. Sellises suhtes peavad mõlemad pooled tahtma olla. Jah, see suhe teeb mõlema osapoole jaoks töö meeldivamaks ja tulemuslikumaks, aga siiski peavad mõlemad pooled tahtma selles osaleda. Seega juht saab mitte otsustada suhet, vaid püüelda selle poole. 

Kus saab coachiv juht oma meetodit kasutada? Nagu juba kirjutasin, eelkõige oma suhtumises ja hoiakutes inimesesse. Aga praktilisemalt avaldub meetod kõige enam kommunikatsioonis: neljasilmavestlustes, koosolekutel, koridorivestlustes, kõikjal. Kuna teema on nii lai, siis keskendume mõnele kohale. 

Juht ei ütle, kuidas õige on. Ajalooliselt on juhtidelt oodatud, et nemad teavadki, kuidas parem on,  mida teha, milleks ja kuidas. Ja siis seda inimestele öelda. Selget arusaamist, kuhu minna ja milleks, oodatakse juhilt ikka. Aga enne kui öelda, mida ja kuidas teha, tasub inimeselt uurida, kuidas ta ise seda teeks.  Ja milleks. Mitte öelda, vaid küsida. 

Küsimise kohta on minu käest palju küsitud: „Jaa ma tean, see on kaval. Mitte öelda ette, vaid suunata ta küsimustega sinna, kus ta ise sama vastuse annaks. See on see, eks?“ Ei, see ei ole see. See on küsimine selliselt, et inimene ise leiaks parima viisi, mitte selle, mida juht kuulda tahab.   

Juht kuulab. Juhid üldiselt ei ole harjunud päriselt kuulama, sest aega pole ja usk on, et ta teab parenini. Coachiv juht teeb seda ometi. Ta on kohal, kuulab nii tekstilist infot, kui tundeid, hoiakuid, ka seda, mis ütlemata jääb. Ta julgustab inimest rohkem rääkima, sest tegelikult on inimeses alati enam peidus kui ta kohe välja ütleb. Juht saavutab sellega enam usaldust, aga võib saada ka väga olulist infot. Lisaks kasvab inimese motivatsioon asju hästi teha. Ja olgem ausad, juht ei tea sageli paremini. 

Coachiv juht oskab anda vastutuse inimesele. Coachiv juht ei määra vastutust. Ta annab vastutuse ja jälgib, kas inimene ka tegelikult vastutuse vastu võtab. Ja siis hoiab inimest vastutavana selliselt, et inimene ei tunne, et talle on pandud tema tahtmata koorem õlgadele, vaid et ta ise on andnud lubaduse. Ja mis peamine, oma tegevusega ei võta inimeselt vastutamise tunnet ära.

Siinkohal ei jõua coachiva juhtimise küsimusele pikemalt vastata. Mõnele spetsiifilisemale aspektile coachivast juhtimisest saame ehk mõnes järgmises kirjatükikeses keskenduda. 

Lugu ilmus esmakordselt ajakirjas Edasi.