„Mu ettevõttes on väärtused selgelt defineeritud ja üks neist on meeskonnatöö. Oleme teinud erinevaid meeskonnaharjutusi, käinud koos üritustel, aga mingitel hetkedel on kõik nagu kadunud – inimesed teevad soolot.“ 

Selles küsimuses räägitakse kultuuri kujundamisest – milles inimesed seavad isiklikud eesmärgid ettepoole meeskonna omadest.

Kui osad inimesed (või paljud) selles ettevõttes käituvad individualistlikult, siis tasub vaadata, miks on neile nii parem käituda ja ka mida selleks tehakse, et selliseid käitumisi ei juhtuks.

Miks neile on nii parem (hoolimata sellest, et organisatsioon ootab muud)? Paljud juhid on minu käest küsinud küsimusi, „miks nad nii teevad?“. Ja peaaegu alati on vastus üsna lihtne: „Ei sina ega mina ei tea vastust. Räägi temaga ja uuri välja.“ Tõsi on see, et sageli inimesed ise ei teadvusta enesele oma käitumist ega mõista, et üks või teine käitumine ei ole kooskõlas organisatsiooni vajadustega. Ja neile pole seda kunagi selgelt öeldud. Kui näiteks isiklik sooritus toob au ja kuulsust, tähelepanu, ka raha enam kui meeskonnasooritus, pole ehk ka lahendus nii kaugel. Erinevate inimeste jaoks erinevad asjad olulised – kes tahab pjedestaalile, kes tahab rahulolu meeskonnaga edu jagamisest, kes muud.

Mida teha? Esiteks, küsimusest nähtub, et meeskonnatöö kui väärtus on defineeritud. Tasub kontrollida, kas see väärtus on defineeritud juhi peas, kas see on juhi või juhtide poolt defineeritud ja siis töötajatele ära seletatud või on see kokku lepitud ühiselt. Ühiselt kokkuleppimine on oluline mitte ainult selleks, et kokkulepitud viisil käitumine võetakse paremini omaks kui suunisena etteantud käitumine. Tähtsam veel on see, et ühiselt kokkulepitud käitumisviis kujundab ülejäänud meeskonna suhtumist individualistlikkusse käitumisse.

Väärtuste juurutamine algabki sellest, et abstraktne sõna tõlgitakse ühiselt kokkulepitud käitumiseks – mida me siin teeme ja mida me ei tee.

Teiseks, mida tehakse selleks, et julgustada ja toetada meeskonnakäitumist ja mida tehakse siis, kui käitutakse väärtusele vastupidiselt. Kas juhid tunnustavad soovitud käitumist? Kas nad näitavad välja, et soovitud käitumine toob kaasa parema tulemuse? Kas üksiku töötaja individuaalsete huvide ettepoole seadmist meeskonna huvidest märgatakse? Kas mittesoovitava käitumise märkamine ja mitteaktsepteerimine on ainult juhi või kogu meeskonna ülesanne? Kui keegi käitub vastupidiselt kokkulepitud mängureeglitele, mis siis saab?

Nagu varem olen kirjutanud: „kultuuri määrab see, mida ja kuidas te igapäevaselt teete“. Kultuur tahab struktuuri. Soovitud käitumised peavad peegelduma nii formaalsetes kui mitteformaalsetes juhistes ja mis peaasi, nende täitmist tuleb kogu aeg toetada ja mittetäitmist ei saa aktsepteerida.

Tavapäraselt on selline soolotsemise probleem ettevõtetes inimestega, kes on professionaalselt tugevad. Kui nad seda ei oleks, siis neil pikka pidu selles organisatsioonis pole. Koostööd ei tee, tulemust ka mitte – see pole juhi jaoks väga raske olukord. Kui aga töötaja on professionaalselt tugev, aga eelistab isiklikke saavutusi meeskondlikule, on juht keerulise valiku ees – kas staar või meeskond. Enamik juhte, kes kuulevad mõne teise juhi sellisest dilemmast, on üsna veendunud, et igal juhul tuleb asi lahendada eelkõige meeskonnast lähtuvalt. Kui aga sama küsimus jõuab enda õue peale, siis pole vastus sugugi nii selge.

Veel üks asi. Meeskonnaga metsas käia on tore. Metsaskäimisega saab ehk mõnikord õhu puhtamaks ja mõnda kolleegi paremini tundma. Aga kultuuri sellega ei muuda- kultuuri kujundamine käib igapäevaste töö – ja juhtimisülesannete täitmise kaudu.