Küsimus: „Olen tippjuht. Ja viimase aastaga ma suurt muud ei teegi, kui tegelen personalijuhi ja teiste juhtide ühe probleemiga: inimesi pole. Kõik vaatavad minu otsa.  Mis siin valesti on? Mul vaja äriküsimusi ka lahendada.“

Hiljuti töötasin ühe meditsiiniasutuse tippjuhiga ja tema kokkuvõte oli: „Me võime ju arutada mis arengueesmärke me tahame, aga vahet pole, inimesi pole niikuinii“. Uurisime lähemalt – inimesi kusagil ikka on. Lihtsalt nende ootused on väga teistsugused. Kui arvati, et palk on ju hea, siis selgus, et määrav oli paindlikkus. 

Juhtimiskirjanduses on esitatud viimase mõnekümne aasta jooksul loendamatult palju käsitlusi, mis on juhi peamised rollid ja ülesanded. Internet on neist üle ujutatud. Juhi esimene vastutus on organisatsiooni eesmärgid saavutada, tuua ära tulemus.  

Millised on iga konkreetse juhi olulisemad fookusvaldkonnad, see sõltub paljuski asjaoludest. Läbi aastakümnete on need olnud kas finants, müük, tootmine, arendus, tehnoloogia või mõni muu. Inimeste juhtimine on enamasti sellel pildil vähemalt teoreetiliselt kõrgel kohal. Praktiliselt sageli mitte nii kõrgel kohal. 

Juhtimiskompetentsid pole midagi ajatut – kui muutub ärikeskkond, muutub ka see, mida juht peab oskama.

See, et meil töötajaid napib, ei tohiks tegelikult ühelegi juhile uudisena tulla. Napib igas valdkonnas. Napib meditsiinis, transpordis, hariduses, tööstuses, kaubanduses, IT-s. Võib-olla pisut vähem napib neid valitsemissektoris. See probleem on hüüdnud tulles viimased 10 aastat. 

Kui ma nüüd kuulan erinevate sektorite juhte, siis enamik sektoreid ja enamik ettevõtteid planeerib 5-10 aastat ettepoole vaadates töötajate arvu kasvu. Ma arvan, et on hea vaadata ausalt endale otsa ja öelda, et nii ei saa juhtuma. Osad ettevõtted kindlasti kasvatavad töötajate arvu. Osad sektorid samuti. Aga suures pildis Eesti töötajaskond ei kasva. Ta kahaneb. Enamus ettevõtteid ja sektoreid saavad töötajate arvu mõttes kahanema. 

See pole ainult Eesti probleem. Sama asjaga on hädas terve Euroopa. Ka USA-s vaevlevad ettevõtted samade probleemide käes. Mida see tähendab? 

Esiteks, kui töötajate nappus ja edasine veel suurem nappus on ette teada, siis see määrab paljuski tippjuhi fookuse. Ettevõtte juhi asi on tuua tulemus. Kui töötajate küsimus on muutunud või muutumas ärikriitiliseks küsimuseks, siis järelikult ongi juhi üks kõige olulisem ülesanne tagada, et organisatsioonis oleksid olemas ja tulemas õige kvalifikatsiooniga inimesed. Kui seni lähenevad paljud ettevõtted inimeste teemale nii, et see on personalijuhi asi, pangu paremad kuulutused, siis tuleb suhtumist muuta. Küsimused, mida endalt küsida, on: 

1. Milline töö, milline töökeskkond on tulevastele põlvedele tõeliselt olulised, innustavad, rahuldust pakkuvad? 
2. Kuidas juhtida inimesi nii, et nad tahaksid minu ettevõttes kasvada, areneda ja püsida? 
3. Kuidas olla sobivate inimeste jaoks sobival viisil pildil, nii et nad tahaksid Sinu juurde tööle tulla? 

Ammu on räägitud, et inimesed tulevad tööle ettevõtte pärast, aga lahkuvad juhi pärast. Sama küsimust saab vaadata natuke teisiti:  inimesed tulevad tööle paketi pärast, aga lahkuvad organisatsioonikultuuri pärast.  Pingpongilaud, tasuta salat või pizza, isegi kõrgem palk ei hoia inimesi pikalt, kui kultuur ei sobi. Seega neljas küsimus, mida endalt küsida on: 

1. Kuidas ma loon organisatsioonikultuuri, kuidas mu ettevõtte järgmiste tasandite juhid loovad kultuuri, mis toetavad heade inimeste liitumist ja püsimist? 

Inimesi pole ja juurde ei tule. See annab ka viienda küsimuse: 

1. Kuidas teha nii, et me suudaksime pikemas perspektiivis kasvada vähema arvu inimestega. Lihtne öelda, raske teha. 

Nende küsimustega mittetegelemine määrab tippjuhi paratamatult pikalt tuletõrjuja rolli. Ja tippjuht ei ole palgatud tuletõrjujaks, vaid strateegiliseks juhiks.  Tema roll on tuua tulemus mitte ainult homme, vaid ka tulevikus. Seega sellel pildil, kus tippjuhina tegeled inimeste leidmise/hoidmise küsimustega suure osa oma ajast, pole valesti mitte midagi. 

Lugu ilmus algselt ajakirjas Edasi.