Oleme oma juhte üksjagu koolitanud, aga ega väga midagi ei muutu! Mis teha?

Juhtide arendamine on tohutu äri. Maailmas ca 50 miljardit, 7 USD elaniku kohta. Mis teeks Eestis 10 miljonit. Kahtlane, aga mitte võimatu.

Miks me siis juhtidele nii palju kulutame?

Organisatsioonikultuur mõjutab ettevõtte/asutuse tulemuslikkust 35% ulatuses. Juhtide käitumine mõjutab organisatsioonikultuuri omakorda 50-75% ulatuses. Seega määrab juhtide käitumine (rõhutan, käitumine, mitte teadmised) kogu ettevõtte tulemuslikkuse 20-25% ulatuses. Kui nüüd see pole piisav põhjus juhtidega tegelemiseks, siis mis veel on?

Seega, me arendame juhti selleks, et muuta kultuuri, mis omakorda muudab tulemuslikkust. Suurim enesepettus on siin tõenäoliselt see, et kui juhid teavad, siis nad ka teevad. Ehk siis teadmised ja teadlikkus ei too veel kaasa käitumise muutust.

McKinsey uuringu põhjal ainult 7% maailma tippjuhtidest arvab, et nende ettevõtte juhtide arendamine on piisavalt tulemuslik. Mida siis muuta? Minu tähelepanekute põhjal midagi ikka saab.

Prioriteetsus. Kelle mure on juhtimise arendamine? Enamasti näen mina, et personalijuhtide. Personalijuhid ütlevad mulle, et nad peavad juhtide arendamise teema tippjuhtidele maha müüma. Ja siis viimased on kuidagi nõus. Asjad, mida olen tippjuhilt selles faasis kuulnud:

• Tead, ära neilt liiga palju ka taha. See on tähtis küll, aga neil on päristööd ka teha!
• Tead, eks me ju teame, kuidas see juhtimise värk käib, aga ma saan aru, et midagi peab inimestel motivatsiooni hoidmiseks tegema.

Kui juhtide areng ei ole tegelikult kõrge astme juhtide prioriteet, siis on pool kasu läinud. Mõte, et juhtidel on päristöö teha, väljendab seda probleemi kõige selgemalt. Tulemus – juhid tajuvad oma päristööna protsesse, tehnoloogiaid, kulusid, aga mitte inimesi. Ja inimesed lahkuvad või põlevad läbi. Ja imestame, miks neid pole.

Seega – muuta juhtimise areng prioriteediks. Lihtsam öelda, kui teha. Olukorrad, kui mina ei ole olnud rahul meeskonna arendamise tulemustega, on enim seotud sellega, et ma ei ole suutnud piisavalt selgelt suutnud tippjuhiga kokku, milline on töö prioriteet tema jaoks ja milles see väljendub.

Teiseks, juhtide käitumine ei muutu koolitusel, vaid igapäevatöös. Õppimine on ebamugav asi ja vana kuldreegel ütleb, et 70% õppimisest sünnib asju reaalselt tehes, 20% tööl juhendades ja 10% klassiruumis. See tähendab, et arenguga tulebki tegeleda töökohal. Pidevalt. Jälgides ja harjutades. Mida jälgitakse? Seda, mis on prioriteet. Juhtide arendamise pingutus ei saa peamiselt piirduda klassiruumiga. Käime, õpime ja siis oleme paremad – see ei toimi.

Kolmandaks, leia fookus.

Ühes Eesti haridusasutuses on KPI-sid ehk võtmemõõdikuid 150 ja 200 vahel. Milline on tõenäosus, et neid kõiki (kasvõi enamusi) tajutakse võtmemõõdikutena? Null.
Juhtise arendamisega sama lugu. Korraga kõiges paremaks ei saa. Leidke fookus, milles tahate sellel perioodil paremaks saada, arutage, mis selle tulemusel peaks äritulemustega muutuma ja siis hoidke fookust. Kirjutada üles ettevõtte kümme või kakskümmend juhtimisprintsiipi, pannes neile veel tore akronüümist nimi külge, ei ole kuigi tulemuslik. Keegi ei suuda tegeleda nende kõigiga korraga.

Neljandaks, vana tõde – mida mõõdad, seda saad. Kui on selge, millist arengut juhtide käitumises tahetakse näha, siis sedasama asja tulebki mõõta. Pelgalt üldist rahulolu juhiga mõõtes saame liiga üldise vastuse.