Ühe suurettevõtte keskastme juhi küsimus: „Meil omanikud-juhid suruvad peale pidevat tagasisidestamist, eriti negatiivset. Seda kutsutakse väljakutseteks. Negatiivset tagasisidet on palju ja inimesed ei oska sellega midagi väga peale hakata. See kõik tekitab stressi, aga paremaks midagi ei lähe. Mis on pildil valesti?“

Kusagil on käibele läinud aksioom, et inimesed vajavad ja tahavad palju enam tagasisidet. Pidevast tagasisidestamisest räägitakse ja kirjutatakse igas endast lugupidavas juhtimisajakirjas. Me aktsepteerime, et rohkem tagasisidet on parem. Mida rohkem, seda parem. Ja huvitav on see, et kui me loeme või kuulame tagasisidestamise kohta, siis üldjuhul räägitakse ikka kriitikast või negatiivsest tagasisidest. Positiivse tagasisidega ei tundu kellelgi probleemi olevat. Või siiski? Vahest on teda lihtsalt liiga vähe?

Algatuseks – pidev tagasisidestamine on ilma igasuguste kahtlusteta parem kui tagasiside kord aastas arenguvestluste käigus. Ma ei tea, kust tuli see aastane mudel, võin vaid arvata. Aastased finantseesmärgid tõid kaasa aastased arengueesmärgid ja ka aastased boonused, mis seoti ära aastaste vestlustega. Ma pole näinud just palju organisatsioone, mis oleksid rahul oma töötajate pühendumisega ja milles inimestega „päriselt“ räägitakse kord aastas, arenguvestlusel. Kord aastas ei saagi hästi „päriselt“ rääkida, usaldusbarjäär on liiga kõrge.

Aga proovime korra teistpidi mõelda. Kas pidev „konstruktiivne“ tagasiside on ikka arengu ja õppimise alus? „Konstruktiivne“ on taas üks kena eufemism, mille taha sageli peidetakse kriitilist, negatiivset tagasisidet. Kas inimesed ikka tahavad ja vajavad pidevat konstruktiivset tagasisidet? Võib-olla on see midagi muud mida nad vajavad?

Raamatus „9 Lies About Work“ viitavad Marcus Buckingham ja Ashley Goodall ühele Gallupi uuringule, mis uuris tagasisisestamise ja töötajate pühendumuse seost. Võrreldi töötajaid, kes ei saanud juhtidelt mingit tagasisidet, töötajaid, kelle juhid keskendusid peamiselt parandamist vajavale ja töötajaid, kelle juhid keskendusid peamiselt sellele, mida inimesed hästi tegid. Ja siis leiti väga pühendunud ja väga mittepühendunud töötajate suhe. Mis selgus?

Kui juhid ei andnud mingit tagasisidet, oli suhe 1:20 ehk mittepühendunuid oli 20 korda enam pühendunutest. See on väga hea valem väga halvaks juhtimiseks – ära pööra inimestele tähelepanu. Päristöö – tootmine, koodikirjutamine vmt tahab ometi eelkõige ärategemist.

Kui juhid andsid peamiselt negatiivset tagasisidet, oli suhe 2:1 ehk pühendunuid oli 2 korda enam. Pole paha. Eriti silmas pidades, et pühendumuse erinevus on 40-kordne võrreldes tähelepanu mittepööramisega.

Kui juhid keskendusid peamiselt sellele, mis hästi töötab, oli suhe 60:1 ehk 30 korda parem kui negatiivse tagasiside puhul. Arvestades, et pühendumus on see, mis toob eelkõige kaasa meeskonna tulemuslikkuse kasvu, ei vaja see uuringutulemuse olulisus pikka selgitust.

Seega – võib-olla ei ole see siiski pidev tagasiside (konstruktiivne), mida inimesed eelkõige vajavad. Viimati on see tähelepanu, arusaam, et sa oled oluline, et sinust sõltub (sest miks muidu juht sulle tähelepanu pöörab).

Milleks tagasiside? Eks ikka õppimiseks. Teades, mis ei toimi ja miks, saame me end korrigeerida, õppida ja paremaks muutuda. Nii me mõtleme. Üks uuring jälgis kahte gruppi üliõpilasi. Ühes grupis töötasid üliõpilased selle kallal, kuidas oma unistusi realiseerida. Teises grupis saadi tagasisidet, mida nad olid ühte eelmist ülesannet lahendades valesti teinud ja töötati parema lahenduse kallal. Samal ajal uurisid neuroloogid neid MRI abil, et mõista, mis toimub nende ajus.

Selgus, et esimeses grupis (mis oli teatud mõttes mugavustsoon) oli aju väga õpivõimeline. Teisel juhul tekitas negatiivne tagasiside reaktsiooni, mis on sarnane „võitle või põgene“ reaktsiooniga. Inimesed läksid pingesse ja võitluslikuks. Selles olukorras aju ei õpi. Seega, kui eesmärk on õppida, siis tahta, et inimene pingeolukorras, millesse negatiivne tagasiside ta paneb, on vale ootus. Vahemärkusena: „tagasisides pole midagi isiklikku“ on paras jamps. Tagasiside andjale ehk tundub see nii. Saajale on see alati isiklik.

Kõik eelnev ei tähenda sugugi, et tagasisidet poleks vaja anda või et töötajate tähelepanu ei peaks juhtima sellele, mis parandamist tahab. Peab ikka. Küll ehk annab eelnev mõtteainet, kuidas seda doseerida ja millistes annustes anda kriitilist ja toetavat tagasisidet. Ükskõik, kummast tagasisidest me räägime, asi algab märkamisest.

Olen töötanud paljude juhtidega, kes on soovinud saada paremaks tunnustajaks ja positiivse tagasiside andjaks. Ja küsimus, mida ikka ja jälle kuulen, on: „ma ei saa ometi lihtsalt käia ja patsutada inimesi mitte millegi eest – küll Sa oled tubli!“ Muidugi ei saa. Seda saab teha siis, kui on midagi öelda. Ja selleks, et oleks midagi öelda, tuleb kõigepealt harjutada iseennast märkama asju, mida inimesed teevad. Need ei pea olema maailma muutvad asjad, kuid need peavad olema „päris asjad“.