“Oleme püüdnud üha enam panustada ettevõtte kultuuri ja juhtida ettevõtet juhtida väärtuspõhiselt. Kaks aastat tagasi värskendasime oma väärtuseid; kutsusime appi konsultandi, kes viis läbi organisatsiooniüleselt palju töötubasid, kaasasime ja arutasime. Jõudsime kolme väärtuseni: ausus, meeskonnatöö, vastutustunne ühiskonna ees. Need tundusid esindavat inimeste väärtuseid kõige paremini. Ja nüüd on ikkagi tunne, et ega midagi muutunud pole. Keegi pole ju väärtustele vastu, aga ega nad ka midagi ei muuda. Kuidas oleks pidanud neid sõnastama?”

Viimase kümnekonna aasta üks olulisi tehnilisi märkamisi on minu jaoks, et personalijuhtide ametinimetuste asemel näeb üha enam “Head of People and Culture”, “Head of Culture”, “Chief Cultural Officer” jne.  Jättes kõrvale teema, milline oleks hea eestikeelne vaste, paistab silma, et kultuuri väärtustatakse üha enam. Ma pole teinud uurimust, millised on Eestis organisatsioonikultuuri  juhtide  täpsed ülesanded, aga üldjuhul maailmas keskenduvad nad peamiselt väärtuste, missiooni, käitumiste kultiveerimisega (ka see on sõnast kultuur) ja ühtlustamisega. 

Nüüd tulles konkreetse küsimuse juurde. Väärtuspõhise juhtimise juures võib üldiselt öelda, et väärtuste ellurakendamine on tähtsam kui väärtused ise. Sellest olen kirjutanud mitmeid kordi varasemalt. Seekord püsiks siis väärtuste sõnastamise ja selgitamise juures. 

Kõigepealt, kollektiivselt väärtuste läbiarutamise kasu seisneb tõepoolest selles, et inimesed on kaasatud. Mis aga tihti viltu läheb, on see, et väärtused, mis pinnale jäävad, on kenad üldinimlikud väärtused. Kõigile sobivad, aga nad ei tekita kuuluvust ega eristuvust. Olen uurinud, millised on maailma ettevõtete levinuimad väärtused. 

Ausus ja eetilisus; kliendikesksus; innovatsioon; meeskonnatöö ja koostöö; sotsiaalne vastutus; tipptase (omas valdkonnas parim); austus ja mitmekesisus; igaühe vastutus. 

Ma ei ole näinud ühtegi ettevõtet, mille juhid arvaksid, et nende ettevõttes ei ole ausus, innovatsioon, meeskonnatöö jne oluline. Aga see tähendab seda, et põhimõtteliselt võib võtta ja kleepida samad sildid ettevõttest ettevõttesse üles ja keegi ei märkakski. 

Ma soovitaksin kaaluda paari alternatiivi. Kui väärtused on siiski väga universaalsed, siis tuleb nende elluviimisele panna väga terav ja nulltolerantsiga surve. Teine alternatiiv on otsida eristuvaid väärtuseid. 

Nulltolerantsi tugevus on väga tugev ja selge sõnum. Ja sellega käivad kaasas riskid. Väärtused ei ole 0 ja 1 valikud, enamasti. Jah, kui keegi varastab, siis on asi selge ilma varjunditeta. 

Samas ühe kliendiga arutasime olukorda, kus üheks väärtuseks on neil avatus. Juhil on vaja teha meeskonnas muudatus. Ainus viis seda teha on läbi struktuurimuudatuse ja ta ei saa siin rakendada avatust absoluutsel määral. See on tihti nii – tuleb käituda võimalikult väärtuspõhiselt.  

Kõige eristuvamad ettevõtete põhiväärtused on need, mis aitavad ettevõttel eristuda oma konkurentidest ja näitavad teistsugust lähenemist nii sisemisele töökultuurile kui ka välistele huvigruppidele. Näiteks: julge riskide võtmine, autentsus (olles väga selge, mida see tähendab), mängulisus.  Eristuvate väärtustega, mis mõistagi peavad vett pidama, samastuvad inimesed märksa enam. 

Teine soovitus on sõnastada väärtused ja nende selgitused dilemmapõhiselt. Seda meetodit on erinevates kirjatöödes tutvustanud INSEADi professor Erin Meyer.  Põhimõtteliselt tähedab see seda, et väärtused peaksid andma inimestele pidepunktid nende töös kõige raskemate valikute tegemiseks. Selleks tasub uurida töötajate käest, millised on kõige sagedasemad ja millised kõige keerulisemad dilemmad, mis neil lahendada tuleb. Ja siis sõnastada väärtused ja nende selgitused selliselt, et inimesed saavad aru, kuidas neid dilemmasid lahendada. 

Otsides näidet Eestist, mõtlesin Riigimetsa Majandamise Keskuse peale. Nende strateegia on muutunud selgest   metsamajandamise organisatsioonist looduskaitse ja metsamajandamise organisatsiooniks. See tähendab, et lisaks heale majandamisele ootab ühiskond ka panust elurikkuse säilitamisele. Selline muutunud olukord toob töötajatele kaasa väga palju väga raskeid valikuid, kus ükski valik ei ole osale ühiskonnast meeltmööda.  

See on koht, kus väärtused ja nendest tulenev selge ootus töötajatele saaksid appi tulla. Eeskuju ja pikk vaade (mis on RMK väärtuste hulgas) on minu arvates kenasti eristuvad väärtused ja kõige olulisemaks saab lähiaastatel tõenäoliselt selguse loomine nende väärtste tähenduse ümber. 

Kui käsil on uute väärtuste sõnastamine, aitab  dilemmapõhine sõnastamine palju. Kui aga väärtused on paigas, siis tasub teha neile dilemmapõhine “stressitest”, hinnates kuidas väärtused aitavad otsuseid teha ja kui väga ei aita, siis ei pea tingimata ette võtma uute väärtuste sõnastamist, abiks võib olla ka olemasolevate parem kirjeldamine.