Ühe ettevõtte tegevjuht rääkis mulle, kuidas tema müügiesindajad ei kontrolli piisavalt, kas kauplustes on kaup korralikult väljas. See on müügiesindaja töö tulemuse jaoks elementaarne ja ometi nad ei tee seda. „Kaua ma pean käima nagu lasteaiakasvataja ja nende tegemata tööd kasima!“

Ühe erakliiniku juht rääkis mulle, kuidas nende meeskonnaga on hiljuti liitunud paar arsti. Need arstid on meedikutena head professionaalid, aga kollektiivis tekitavad nad väga palju pingeid oma suhtlemisega. Eriti paistab silma nipsakus ja üleolevus suhtluses õdedega. „Kui nad siin töötavad, siis ma ju eeldan, et nad käituvad normaalselt ja kohtlevad kõiki inimesi viisakalt!“

Probleemina nähakse eelkõige muutunud tööjõuturgu. Kuna inimesi kusagilt võtta ei ole, siis ei julge olemasolevatega ka nõudlik olla. Mine tea, lähevad needki minema? Ja need, kes tööle tulevad, ei taha pühenduda.

Igal probleemil on tavaliselt mitu põhjust, täna kirjutan ühest.

„Assumption is the mother of all screwups“ – sõnastasin tuntud ütlemise lugeja jaoks pisut viisakamaks. Juhtidena me eeldame päris palju. Eeldame, kuidas normaalsed inimesed käituvad töökohal, eeldame, kuidas inimesed teavad, mida nad tegema peavad, eeldame, et pühendumine tööle avaldub just sellisel kujul, nagu meie seda mõtleme.

Muide, ka töötajatena me eeldame, et meie juhid suudavad mõista meie kui töötaja probleeme ja kui me ei näe, et nad meie ootustega arvestaksid, siis arvame, et nad ei hooli.

Gallupi andmetel („Wellbeing at Work: How to Build Resilient and Thriving Teams“, Gallup 2021) elavad üle maailma pooled töötajad teadmatuses, mida nende käest täpselt oodatakse. Just nimelt, hoolimata pikkadest töökirjeldustest, ei tea pooled inimesed, mida nende juhid nendelt tegelikult ootavad. Jim Clifton, Gallupi tegevjuht ütleb, et Inimesed, kes ei saa täpselt aru, mida neist tahetakse, kogevad märgatavalt enam tööstressi ja ärevust.

Vastupidiselt, inimestele pandud ootuste väga selge esitamine parandab organisatsioonide tulemuslikkust keskmiselt kuni 29% ja kahandavad tööjõu voolavust keskmiselt kuni 22%.

Need on makrotasandi uuringute tulemused. Selliste tulemuste põhjal oma tegevuse muutmine juhina tekitab tihti tõrksust. Aga proovime vaadata sama küsimust konkreetsete inimeste tasandil.

Uurisin, kuivõrd selgelt on ettevõtte tegevjuht oma müügijuhiga ja müügijuht oma meeskonnaga läbi rääkinud ootused kauba väljapaneku suhtes. Kui tihti nende ootuste täitmist koos üle vaadatakse? Selgus, et kunagi on mingid normid ja reeglid kirja pandud, aga kui küsida müügiinimeste käest, siis nad tõenäoliselt ei suudaks neid norme selgete ootustena iseendale sõnastada.

Arutasime, kuidas on selles erakliinikus ootused inimeste tööalasele käitumisele läbi räägitud? Mürgisus, üksteisele nähvamine ei ole inimeste loomuomane käitumine. Tõenäoliselt minnes ülikooli arstiteadust õppima nad nii ei käitunud. Pingeline töö ja pikad päevad põhjustavad stressi. Pole ka saladus, et haiglates leiab osakondi, kus üksteisele (eriti õdedele ja hooldajatele) halvasti ütlemine on kultuur, mis saadab meid siiani nõuka-ajast ja inimesed õpivad kultuurist. Seega selleks, et uues kohas teistmoodi käituda, on oluline eeldus loobuda eeldamisest ja tegeleda ootuste väga selge kokkuleppimisega.

Seega, kui meile juhina tundub, et „inimesed ei tee, mida peaks/ei käitu, nagu peaks,“ tasub korra peatuda ja mõelda, kas mu ootused on ikka piisavalt selged sõnastatud ja läbi arutatud. Kas küsides samade inimeste käest nad ise oskaksid öelda, mis on juhtide ootus neile.